In Zeiten der Agilität werfen manche Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewusst ohne klare Zuordnung ins kalte Wasser – mit dem Ziel, neue Impulse und innovative Erkenntnisse zu gewinnen. Agilität hat jedoch nichts mit einer grundsätzlich distanzierten Haltung zu Funktion, Rolle oder Aufgabe zu tun. Ganz im Gegenteil: Jemand kann nur dann effizient und innovativ handeln, wenn die Rahmenbedingungen wo ich mich bewegen darf klar gesteckt wurden.

Klarer wird das am Beispiel eines meiner Kunden, ein Unternehmen, das völlig ohne Funktionsbeschreibungen und Rollenzuordnungen agierte. Die Unternehmensspitze hatte das bewusst ausgeklammert. Auch wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ihre Aufgaben Bescheid wussten, blieb die erhoffte Eigenverantwortung und Entscheidungskraft aus. Die Geschäftsführung war klar der Meinung, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen würden, was sie entscheiden können und was nicht. Befragungen im Unternehmen ergaben jedoch das genaue Gegenteil. Durch die Nichtkenntnis der individuellen Rahmenbedingungen war das ganze Unternehmen gelähmt, starr und abhängig von den Entscheidungen der obersten Ebene.

Als Leader muss einem bewusst sein, dass Vertrauen durch Klarheit über Ziele, Rolle, Funktion, Aufgaben und gegenseitiges miteinander Austauschen entsteht. Wenn gewisse Grundlagen nicht definiert werden, bricht Chaos aus. Das bedeutet: Der eingeräumte Spielraum und die Bewegungsfreiheit jedes Einzelnen hinsichtlich Entscheidungen muss ins Gesamtbild passen – sprich: dem Unternehmenserfolg dienen.

Was wäre zu tun?

• Mehrwert für die Organisation in unserem täglichen Handeln definieren
• Einbindung und Information aller notwendigen Schlüsselpersonen
• Klärung der Frage, wo liegen die Freiheiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
• Regelmäßige Reflexion & Reviews der Vorgehensweise

Was wir hier aus beruflicher Sicht beleuchten, ist im Grunde nichts Außergewöhnliches. Menschen benötigen Rahmenbedingungen, auch um Grenzen auszutesten. Ziehen Sie also Rahmen immer so klar wie möglich – inklusive der Freiheit, diesen Rahmen auszudehnen, um Entwicklung zu ermöglichen.

Werfen wir dazu einen kurzen Blick darauf, was unter Funktion, Aufgabe, Rolle und Position verstanden wird. Wahrscheinlich haben Sie von all diesen Wörtern ein Bild im Kopf, aber versuchen wir, es möglichst exakt und unmissverständlich auszudrücken.

Die Funktion: Eine Funktion bezeichnet ein abgegrenztes Aufgabengebiet und einen klar definierten Verantwortungsbereich in einem Unternehmen, ohne die das Unternehmen seinen Betriebszweck und seine Unternehmensziele nicht erfüllen kann. Welche Entscheidungen darf ich treffen? In welchen Rahmen darf ich sie treffen? Welche operativen, funktionellen und strategischen Aufgaben muss ich erfüllen?

Die Aufgabe: Dies ist die operative Vollzeittätigkeit, um den Betrieb aufrechtzuhalten, die in der Funktionsbeschreibung definiert und ausgearbeitet wird. In anderen Worten: die Arbeit, die tagtäglich verrichtet werden muss. Auch diese muss verschriftlicht werden.

Die Rolle: Summe der Erwartungen anderer Personen, die an jemanden gestellt werden. Jede Position bzw. Funktion in einem Unternehmen ist meist mit mehreren Rollen verbunden. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter drei Projekte gleichzeitig führt, hat sie bzw. er in jedem Projekt unterschiedliche Rollen. Ist sie bzw. er gleichzeitig Schnittstelle zwischen den Projekten, ist das eine weitere Rolle.

Die Position: Kurzbezeichnung des Funktionsinhaltes.

Gemeinsam sind Sie stark!

Sämtliche angesprochenen Aspekte sollten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausarbeiten und regelmäßig (jährlich oder monatlich) gemeinsam überprüfen. Achten Sie besonders darauf, dass sich gleiche Funktionen möglichst nicht überschneiden. Das hilft bei der Aufrechterhaltung des Teamgefühls. Ob Sie das verschriftlichen oder nicht, liegt bei Ihnen. Wenn Sie es tun, wird es eine zusätzliche Orientierung für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Die regelmäßige Abstimmung und ein regelmäßiges Abgleichen mit der Wirklichkeit erzeugt mehr Power, Selbstbestimmung und Beweglichkeit – sowohl in der Führungsebene, als auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

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