Hier zeigen wir, woran Probleme erkennbar werden, was dahinterliegt und welche Hebel in der Praxis Wirkung entfalten.
Vor einigen Wochen saß ich mit einem Geschäftsführer zusammen, der mir eine Frage stellte, die derzeit viele Menschen beschäftigt. „Anke, glaubst du, dass KI uns irgendwann ersetzen wird?“
Ich musste kurz schmunzeln. Nicht, weil die Frage unberechtigt wäre. Im Gegenteil. Sie beschäftigt VorständInnen, Führungskräfte, UnternehmerInnen und Mitarbeitende gleichermaßen. Fast täglich lesen wir von neuen Möglichkeiten. KI schreibt Texte, erstellt Bilder, analysiert Daten, entwickelt Strategien und beantwortet Fragen in Sekunden.
Es ist so, dass Technologie jeden Tag einen weiteren Schritt macht. Ich erzählte dem Geschäftsführer von einer Situation bei einem anderen Kunden.
„Ein Führungsteam saß in einem Meeting. Die Zahlen des Unternehmens waren gut, die Strategie war klar und die Projekte waren definiert. Eigentlich hätte alles nach Plan laufen müssen. Doch im Raum lag eine Spannung, die man nicht in einer Excel-Datei finden konnte.
Während wir diskutierten, bemerkte ich die kurzen Blicke zwischen zwei Führungskräften. Das vorsichtige Formulieren von Aussagen und das Zurückhalten von Gedanken. Es lagen unausgesprochenen Vorwürfe, zwischen den Zeilen, die nicht nur ich bemerkte, sondern andere im Team.“
Der GF schmunzelte. Wer kennt das nicht. „Wer viele Jahre so wie ich mit Menschen arbeitet, entwickelt dafür ein Gespür. Man hört nicht nur, was gesagt wird. Man nimmt wahr, was nicht gesagt wird.“ Er stimmte zu.
Danach erzählte ich weiter. „Eine Führungskraft erklärte sachlich, warum ein Projekt nicht vorankam. Er sprach teilweise die Enttäuschung und Frustration an, nachdem ich nachgefragt habe und die KollegInnen auch weitere Fragen stellten. Er hatte eindeutig das Gefühl, mit einem Thema allein gelassen worden zu sein.“
Mein Gegenüber sagt dann: „Keine künstliche Intelligenz der Welt hätte diesen Moment erkannt.“ Genau.
„Sie hätte die Worte analysiert natürlich auch die Stimmung bewertet. Aber sie hätte nicht gespürt, was zwischen den Menschen passiert.“ ergänzte ich.
„Genau das fasziniert mich an der aktuellen Diskussion rund um Technologie. Je intelligenter die KI Systeme werden, desto sichtbarer wird, was den Menschen eigentlich ausmacht.“
In meinem Buch „Die 8 Säulen der High Performance Culture“ beschreibe ich immer wieder, dass nachhaltige Leistung niemals ausschließlich durch Prozesse, Strukturen oder Ziele entsteht. Natürlich brauchen Organisationen Klarheit. Sie brauchen Strategien, Prioritäten und gute Entscheidungen. Doch all das entfaltet seine Wirkung erst dann, wenn Menschen bereit sind, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.
Und Verantwortung ist etwas zutiefst Menschliches. Sie entsteht nicht durch eine Anweisung, sondern sie entsteht, wenn Menschen Vertrauen spüren.
Vertrauen wiederum entsteht nicht nur durch Rahmenbedigungen, Rollen, Ziele und Prozesse. Es entsteht in Begegnungen, in einem Gespräch, in ehrlicher Rückmeldung, also in einem Moment, in dem jemand merkt, dass ihm wirklich zugehört wird, er mitgestalten kann und sich ehrlich und offen äußern kann.
Wenn ich auf die erfolgreichsten Transformationen der letzten Jahre zurückblicke, erinnere ich mich selten an die perfekten Projektpläne. Ich erinnere mich an die Momente, in denen Menschen den Mut gefunden haben, etwas auszusprechen, was lange unausgesprochen geblieben war. Sie getan haben und andere mitgenommen haben. Motiviert waren, weil etwas vorangeht. An Führungskräfte, die begonnen haben, Fragen zu stellen, statt Antworten vorzugeben.
An Teams, die gelernt haben, Konflikte auszuhalten, statt ihnen auszuweichen. An Mitarbeitende, die plötzlich Verantwortung übernommen haben, weil ihnen jemand diese Verantwortung tatsächlich zugetraut hat.
All diese Situationen hatten eines gemeinsam: Sie waren menschlich.
Vielleicht liegt genau darin die große Chance unserer Zeit.
Während Maschinen immer besser darin werden, Wissen bereitzustellen, wird die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, zu einer der wertvollsten Kompetenzen überhaupt.
Empathie.
Intuition.
Urteilsvermögen.
Vertrauen.
Mut.
Sie lassen sich nicht automatisieren. Sie lassen sich nicht digitalisieren. Und sie lassen sich auch nicht durch einen Algorithmus ersetzen. Je mehr Technologie unseren Alltag prägt, desto stärker werden diese Fähigkeiten zum eigentlichen Unterscheidungsmerkmal von Führung.
Vielleicht werden wir in einigen Jahren viele Aufgaben nicht mehr selbst erledigen und Analysen, Berichte, Präsentationen oder Routinetätigkeiten sind weitgehend automatisiert.
Doch am Ende werden immer noch Menschen entscheiden, welcher Weg eingeschlagen wird. Menschen werden anderen Menschen Hoffnung geben müssen, wenn Unsicherheit entsteht. Wir werden Konflikte lösen und Verantwortung übernehmen müssen.
Wir werden gemeinsam Zukunft gestalten.
Deshalb glaube ich nicht, dass KI den Menschen ersetzen wird. Ich glaube vielmehr, dass sie uns dazu zwingt, uns wieder stärker auf das zu konzentrieren, was uns als Menschen einzigartig macht.
Vielleicht ist das die größte Ironie der technologischen Entwicklung.
Je intelligenter die Maschinen werden, desto wichtiger wird unsere Menschlichkeit.
Und genau zu dieser Schlussfolgerung kamen wir in unserem Gespräch.
Große Veränderungen scheitern selten an Strategien oder Organigrammen. Sie scheitern meist daran, dass Menschen nicht mitgenommen werden, Unsicherheit entsteht oder Vertrauen verloren geht. Genau deshalb stand bei diesem Transformationsprojekt nicht nur die neue Struktur im Mittelpunkt, sondern vor allem die Menschen, die diesen Wandel tragen mussten.
Ein österreichweit tätiges Unternehmen entschied sich dazu, seine bestehende Organisationsstruktur grundlegend weiterzuentwickeln. Über viele Jahre hinweg hatten sich starke regionale Einheiten mit eigenen Führungslogiken und Subkulturen etabliert. Diese Strukturen brachten Geschwindigkeit, Identifikation und unternehmerisches Denken vor Ort. Gleichzeitig entstand jedoch die Herausforderung, dass ein gemeinsames organisationsweites „Wir“, einheitliche Standards sowie bereichsübergreifende Zusammenarbeit zunehmend schwieriger wurden.
Die Zielsetzung war daher klar: Weg von einzelnen, stark getrennten Einheiten – hin zu einer gemeinsamen Führungs- und Managementstruktur mit übergreifender Verantwortung, enger Zusammenarbeit und einer stärkeren österreichweiten Ausrichtung.
Was auf dem Papier nach einer strukturellen Anpassung klingt, war in Wahrheit ein tiefgreifender kultureller Veränderungsprozess. Viele Führungskräfte hatten ihre Rollen über Jahre aufgebaut, Teams identifizierten sich stark mit ihren bisherigen Strukturen und gleichzeitig musste die Organisation weiterhin leistungsfähig bleiben. Genau darin lag die eigentliche Herausforderung.
Bereits 4 Monate vor dem offiziellen Start der Veränderung begann intern eine intensive Vorbereitungsphase. Gemeinsam wurden Szenarien entwickelt, Führungsrollen definiert, Kommunikationswege aufgebaut und konkrete Schritte vorbereitet. Unsere Aufgabe bestand darin, gemeinsam mit dem Vorstandsteam den eigentlichen Veränderungsschnitt (Harter Schnitt) sowie die ersten Monate der neuen Struktur professionell zu begleiten.
Besonders entscheidend war dabei die Arbeit mit den Führungskräften und Teams. Rund 30 Führungskräfte mussten innerhalb kürzester Zeit für neue Rollen, neue Verantwortlichkeiten und neue Formen der Zusammenarbeit gewonnen werden. Alle Positionen veränderten sich grundlegend und mussten völlig neu gedacht werden. Das erforderte nicht nur Klarheit und Struktur, sondern vor allem Vertrauen, Dialog und intensive Begleitung.
Gemeinsam mit dem Vorstandsteams entstand ein detaillierter Change- und Kommunikationsprozess mit klaren Leitplanken:
Besonders wichtig war dabei die Geschwindigkeit und Konsequenz in der Kommunikation. Zwischen internen Führungsinformationen, Teamkommunikation und externer Kommunikation lagen oft nur wenige Stunden. Ziel war es, Gerüchte, Unsicherheiten und „Stille Post“ zu vermeiden.
Die Transformation fand zusätzlich in einer Phase statt, in der der Arbeitsmarkt äußerst angespannt war und Unternehmen massiv um gute Mitarbeiter:innen konkurrierten. Umso wichtiger war es, Stabilität, Transparenz und Orientierung zu schaffen. Genau hier zeigte sich die Bedeutung der Menschen im Prozess.
Die Führungskräfte wurden nicht alleine gelassen. Teams wurden früh eingebunden, Sorgen offen angesprochen und Veränderungen nachvollziehbar erklärt. Durch regelmäßige Workshops, digitale Austauschformate und intensive Begleitung entstand Schritt für Schritt eine gemeinsame Richtung. Die Menschen verstanden nicht nur das „Was“, sondern vor allem das „Warum“ hinter der Veränderung.
Ein zentraler Erfolgsfaktor war dabei die Einheit im Vorstandsteam. Unterschiedliche Meinungen wurden intern reflektiert, bevor Entscheidungen kommuniziert wurden. Dadurch entstand nach außen Klarheit und Sicherheit. Gleichzeitig zeigte sich, wie wichtig ein starkes internes Projektteam (PMO) ist, das Veränderung glaubwürdig mitträgt und als Verbindung zwischen Vorstandsteam und Organisation wirkt.
Trotz der Größe und Komplexität des Projekts gelang es, die Organisation stabil zu halten, eine positive Aufbruchsstimmung zu erzeugen und die neue Struktur erfolgreich umzusetzen. Fluktuation konnte vermieden werden, neue Rollen wurden besetzt und die Teams fanden Schritt für Schritt in die neue Zusammenarbeit.
Rückblickend bestätigte dieses Projekt einmal mehr, dass nachhaltige Transformation weit mehr ist als ein neues Organigramm. Veränderung entsteht dort, wo Menschen Orientierung, Vertrauen und Beteiligung erleben. Struktur kann man definieren. Kultur und gemeinsames Arbeiten entstehen jedoch nur, wenn Menschen wirklich mitgenommen werden.
Genau darin lag die eigentliche Wirksamkeit dieses Projekts.
Mehr Einblick in unsere Projekte gibt es auch in unserem Podcast.
Viele Unternehmen investieren heute in Prozesse, Tools und Strukturen, um effizienter zu werden. Es wird an Abläufen gearbeitet, Rollen werden geschärft, Meetings optimiert und Zuständigkeiten neu definiert. Doch in der Praxis zeigt sich immer wieder: Trotz guter Absichten und sauberer Maßnahmen bleibt die gewünschte Wirkung oft aus.
Der Grund liegt häufig nicht im Prozess selbst.
Der eigentliche Engpass sitzt oft tiefer – in der Unternehmenskultur.
Denn nicht nur Prozesse entscheiden darüber, ob Unternehmen wirksam werden. Entscheidend ist auch, wie Menschen zusammenarbeiten, wie Führung tatsächlich gelebt wird, wie Verantwortung übernommen wird und welche unausgesprochenen Muster den Alltag prägen.
Genau diese Muster sind es, die Leistung fördern oder blockieren.
Und genau deshalb lohnt sich der Blick unter die Oberfläche.
In einem Unternehmen, das ich kürzlich begleiten durfte, war der Auftrag zunächst klar: Die Organisation sollte effizienter werden. Es ging um bessere Abläufe, schnellere Entscheidungen, weniger Reibung und mehr Wirkung im Tagesgeschäft.
In den ersten Gesprächen fiel jedoch eines sehr deutlich auf:
Es wurde viel über Effizienz gesprochen.
Über Prozesse.
Über operative Belastung.
Über Geschwindigkeit.
Über fehlende Konsequenz in der Umsetzung.
Aber fast niemand sprach über Zusammenarbeit.
Und genau das ist in vielen Unternehmen ein Warnsignal.
Denn wenn Organisationen an Effizienz verlieren, liegt die Ursache oft nicht nur in den Prozessen. Viel häufiger sind es kulturelle Muster, die über Jahre entstanden sind und irgendwann als normal wahrgenommen werden – obwohl sie die Leistungsfähigkeit des gesamten Systems bremsen.
Im weiteren Verlauf der Analyse wurde in diesem Unternehmen ein zentrales Muster sichtbar:
Leistung wurde weniger über echten Beitrag bewertet, sondern stark über Sichtbarkeit.
Das klingt zunächst harmlos, hat in der Praxis jedoch enorme Auswirkungen.
Wenn Sichtbarkeit wichtiger wird als Wirkung, verändert sich das Verhalten in der gesamten Organisation:
Die Folgen waren im Alltag deutlich spürbar:
Und genau hier wird sichtbar, was viele Unternehmen unterschätzen:
Nicht fehlender Wille bremst Performance aus – sondern unsichtbare Muster, die sich im Alltag verfestigt haben.
Wenn Unternehmen an diesem Punkt reagieren, passiert häufig das Naheliegende:
All das kann sinnvoll sein.
Aber nur dann, wenn klar ist, was tatsächlich die Ursache ist.
Denn wer nur an Symptomen arbeitet, verbessert oft nur die Oberfläche.
Wenn Entscheidungen zu langsam sind, liegt das nicht automatisch an einem schlechten Entscheidungsprozess.
Wenn Zusammenarbeit stockt, liegt das nicht automatisch an der Schnittstelle.
Wenn Führung nicht wirkt, liegt das nicht automatisch an fehlender Kompetenz.
Oft liegen die Ursachen tiefer:
Deshalb gilt aus meiner Sicht:
Bevor Unternehmen Maßnahmen starten, sollten sie zuerst verstehen, welche Muster ihre Kultur tatsächlich prägen.
Eine professionelle Unternehmenskulturanalyse ist keine klassische Mitarbeiterbefragung und keine allgemeine Stimmungsabfrage.
Sie ist auch kein „Soft Topic“.
Sie ist ein strukturiertes Analyseformat, das qualitative und quantitative Elemente verbindet und die Organisation ähnlich präzise betrachtet wie ein strategisches oder operatives Kernthema.
Das Ziel ist nicht, möglichst viele Meinungen einzusammeln.
Das Ziel ist, Muster sichtbar zu machen.
Zum Beispiel:
In meiner Arbeit basiert dieses Vorgehen auf einem bewährten, über viele Jahre entwickelten und laufend angepassten Analyseansatz aus rund 20 Jahren Beratungserfahrung in den Bereichen Transformation, Leadership und High Performance Culture.
Im beschriebenen Fall war der entscheidende Vorteil, dass die Unternehmensleitung die Ergebnisse nicht nur zur Kenntnis genommen hat, sondern sehr schnell erkannt hat, an welchen Stellen konkret angesetzt werden muss.
Und genau das macht den Unterschied.
Eine Analyse allein verändert noch nichts.
Wirkung entsteht erst dann, wenn die richtigen Schlüsse gezogen und in konkrete Führungs- und Organisationslogiken übersetzt werden.
In diesem Fall konnten bereits nach rund drei Monaten erste Veränderungen beobachtet werden:
Ein Vorstandsmitglied formulierte es sehr treffend:
„Ich weiß nicht genau, was ihr gemacht habt – aber es wirkt. Es gibt deutlich weniger Widerstand, und die Gespräche laufen spürbar besser.“
Genau das ist für mich wirksame Organisationsentwicklung.
Nicht immer laut.
Nicht immer spektakulär.
Aber hochrelevant – wenn an den richtigen Hebeln angesetzt wird.
Ein Aspekt wird in Unternehmen häufig unterschätzt:
Eine fundierte Unternehmenskulturanalyse zeigt nicht nur Entwicklungspotenziale. Sie macht oft auch sichtbar, wo strukturelle, rechtliche oder Compliance-relevante Risiken entstehen können.
Gerade in Organisationen mit hohem Veränderungsdruck, starkem Wachstum oder historisch gewachsenen Strukturen zeigen sich häufig Muster wie:
Das bedeutet nicht automatisch, dass ein akutes Problem vorliegt.
Aber es zeigt sehr früh, wo Risiken begünstigt werden.
Für Geschäftsführung und Vorstand ist das hochrelevant.
Denn Prävention ist immer günstiger als Schadensbegrenzung.
Deshalb ist Unternehmenskultur aus meiner Sicht nicht nur ein Entwicklungs-, sondern immer auch ein Leistungs-, Steuerungs- und Risikothema.
Eine häufige Sorge ist, dass eine Unternehmenskulturanalyse viel internen Aufwand verursacht. In der Praxis lässt sich das mit einem professionellen Setup sehr schlank und effizient gestalten.
Ein typischer Ablauf sieht so aus:
Am Anfang steht die zentrale Frage:
Was soll die Analyse sichtbar machen?
Denn eine Unternehmenskulturanalyse darf nie beliebig sein. Sie muss an der strategischen Realität des Unternehmens ansetzen.
Typische Anlässe sind:
Gemeinsam mit Geschäftsführung, Vorstand und häufig HR wird präzisiert:
Bevor etwas Neues gestartet wird, prüfen wir, was bereits vorhanden ist.
Zum Beispiel:
Das spart Aufwand und schafft ein sauberes Gesamtbild.
Auf Basis der Zielsetzung wird ein passendes Analyse-Design entwickelt.
Dazu gehören:
Wichtig:
Der Fragebogen ist kein Standardformular. Er basiert auf einem bewährten Schema, wird jedoch an die konkrete Situation, die Zielsetzung und die Organisation angepasst.
Ein zentraler Teil der Analyse sind Fokusgruppen oder qualitative Gesprächsformate.
Warum?
Weil Kultur sich nicht nur in Zahlen zeigt.
Sie zeigt sich in:
Diese qualitative Tiefe hilft, die Organisation wirklich zu verstehen – und quantitative Ergebnisse später sauber einzuordnen.
Ergänzend erfolgt eine anonyme Onlinebefragung.
Wichtig ist die klare Einordnung:
Das ist keine klassische Mitarbeiterbefragung.
Es geht nicht primär um Zufriedenheit oder allgemeine Stimmung.
Es geht darum, systematisch zu erfassen:
Die Anonymität ist dabei essenziell, um ehrliche Rückmeldungen zu ermöglichen.
Je nach Zielsetzung werden zusätzlich relevante Unterlagen analysiert.
Zum Beispiel:
Hier zeigt sich oft ein besonders spannender Punkt:
Die Differenz zwischen dem, was offiziell gilt – und dem, was tatsächlich gelebt wird.
Genau dort liegen häufig die stärksten Hebel.
Am Ende werden alle Erkenntnisse zusammengeführt und verdichtet.
Nicht als Sammlung von Einzelmeinungen, sondern als klares Gesamtbild:
Das Ergebnis ist ein strukturierter Bericht mit:
Eine professionell aufgesetzte Unternehmenskulturanalyse ist in der Regel in etwa drei Monaten umsetzbar.
Der interne Aufwand bleibt überschaubar.
Vieles kann anonym und online durchgeführt werden.
Die Belastung für das Unternehmen ist gering.
Der Output dagegen ist oft enorm:
Oder kurz gesagt:
3 Monate Analyse – jahrelange Wirkung.
Fazit: Wer Kultur nicht versteht, optimiert oft an der falschen Stelle
Unternehmenskultur ist kein Nice-to-have.
Und sie ist kein Thema, das man „nebenbei“ mit ein paar Workshops löst.
Sie ist der unsichtbare Rahmen, in dem Führung wirkt oder verpufft.
Sie entscheidet darüber,
Deshalb ist mein klarer Rat an Geschäftsführungen, Vorstände und HR-Verantwortliche:
Gehen Sie in die Analyse, bevor Sie in Aktionismus investieren.
Denn erst wenn klar ist,
…kann Entwicklung nachhaltig gelingen.
Wenn Sie vermuten, dass nicht Prozesse allein, sondern unsichtbare Muster die eigentliche Leistung bremsen, lohnt sich ein genauer Blick. Lassen Sie uns unverbindlich sprechen.
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